威九国际实操：编制公司的年度计划通俗易懂中小型企业可借鉴编制年度计划是每个企业一年一度的重要工作。年度计划编制得科学、合理，对企业当年的经营活动会起到积极的指导作用，使企业的经营活动能够有条不紊地开展，顺利地实现企业的各项经济目标，使企业能够健康、稳定地发展。
如果企业领导不知道编制年度计划应考虑那些方面，不知道如何指导下属编制年度计划，那么，一方面会影响企业工作的顺利开展，另一方面将会影响领导者个人威信，容易被下属认为是“思路不清的人”。
在编制年度计划时，企业领导要对企业内、外环境进行周密和全面的客观分析。这些分析的具体内容主要包括：国家相关的行业政策可能对原料供应市场、销售市场产生的影响；行业竞争对手的经营决策可能对本企业带来的威胁；目标市场预测发生的变化对本企业可能带来的影响等。
企业内部环境即企业自身所具备的各项资源的现状，比如：人力资源情况（科技专业人才质量，各类员工的配备、素质、培训、激励等），物资储备与供应预测（装备情况能否满足员工的要求，是否添置与大修等），财力（自有资金实力、融资能力）等等。
总之，编制年度计划要对企业内外环境的方方面面进行全面、系统的分析，以此作为编制计划的客观依据。
俗话说“计划赶不上变化”。这个变化有外部大环境的因素，如：国际环境的变化对国际贸易的影响，国家的政策调整对企业产生的影响，其他还包括：国家资源开发与储备的变化，燃料动力供应的变化，重大自然灾害的影响，等等。内部环境的变化，包括人才的流动，装备的运行状况等等。上述因素发生变化，都会对企业的经营造成影响，因而会涉及年度计划的调整。
不论生产经营型企业，还是服务型企业，都有一个目标市场的选择与定位的问题。目标市场的选择，即需求的判断。目标市场定位不准确，产品与市场需求之间存在差异，企业就不可能扩大市场占有率，提升销售量。
在编制年度计划时，企业应首先选准自己产品（或服务）的目标市场，这是企业一切战略的基础。没有明确产品与目标市场的企业，注定是要失败的。企业的目标市场在哪里，由谁、通过什么方式来选择，如何组织实施，这是年度计划首先必须解决的基本问题。
（1）低成本战略――公司致力于达到产品开发成本、生产成本和销售成本最低，以低于竞争对手的价格，获取极大的市场份额。达到成本最低的基本方法是：扩大生产规模，以获取经济规模优势。在编制计划时就要考虑到：首先是规模经营；如何增加品种规格，如何扩大市场、增加销售量，如何使产量上规模，如何使经营收入达到盈亏平衡点以上，等等。其次是技术突破，如何组织力量攻克技术难关，如何解决有关产品（或服务）质量关键的问题，解决这些问题由哪些人参加，谁来组织领导，设定怎样的工作程序与进度、检查制度、奖惩措施，等等。第三是价值工程，根据“价值＝功能÷成本”的原理来评估：产品的哪些功能是可有可无的，可以适当降低要求或减掉，进行综合分析与评判的工作落实到哪些部门，由谁来牵头组织，设定怎样的进度要求及检查奖惩措施等。
同时，企业还必须在采购、制造、产品运输、管理费用等方面，进行强有力的成本控制。而如何控制准备成本，准备采取的措施有哪些，设定怎样的检查、奖惩措施等，都是年度计划中所不可缺少的。
（2）差异化战略――公司致力于创造具有显著差异性的产品，以差异性来支撑较高价格，以获取利润。差异化战略主要有：
a）产品功能差异化：使自己的产品具有竞争对手不具备的功能与质量。例如：制造摩托车企业，虽受环境法规的制约，销量有所限制，但如果开发一种利用石油液化气为燃料的摩托车，则既降低了有害气体的排放量，又降低了噪声，同时，也为用户降低了使用成本。这种摩托车，可以因此而在申办牌照上畅通无阻，这种差异化特征明显的产品，市场前景肯定是光明的。
b） 产品服务差异化：使自己的产品具有竞争对手不具备的服务。例如：餐馆里增加免费为顾客刮脸、修面、吹风等服务，以此差异化服务来吸引顾客。
c）产品品牌差异化：使自己的产品具有竞争对手不具备的品牌。企业的产品（或服务）一旦在某一方面具有显著的差异性，就突出它的品牌，使产品的品牌成为产品差异化的象征。
以上的差异化策略，都可以支持企业获得可观的市场占有率。然而，企业具体采取哪些措施，预计达到什么效果，如何组织落实等，则都应纳入年度计划。
（3）集中化战略（细分化战略）――以顾客需求的差异性把统一的市场划分为几个细分市场，企业根据细分市场的需求差异性，来设计、生产和促销产品。
企业把市场细分化后，可以选择其中一个或几个细分市场，作为自己的目标市场。这项工作非常复杂，并且系统性要求很高。企业可以从了解顾客需求的差异性来细分市场，再根据细分的差异性，来组织设计、试生产、批量生产，然后再进行促销；整个过程一环扣一环，基本涉及到企业所有的部门。因此，年度计划在涉及此项内容时，应做到全面、细致，相关部门的责任要明确，检查、奖惩的措施要具体，并且，要有利于顺利地组织实施。
每个企业都会在某些方面具备一些优势，这些优势可以存在于人才、产品（或服务）、基本竞争战略、技术、社会关系、规模等各个方面。在这些优势中，那些自己独有的，竞争对手不可仿效的。在编制计划时，就要考虑到：将这种核心竞争优势予以充分发挥；在生产规模上，在市场开发上，在准备采取的措施、手段，以及所要达到的水平等，都应在计划中明确下来威九·国际(中国)官方网站。
企业发展方向即企业从现有产品与市场组合，向未来产品与市场组合移动的方向，其包括：市场渗透、市场开发、产品开发、多种经营（多种经营的每一个领域都应达到规模经济点）等等，这些要素都必须纳入年度计划。
例如，企业的发展，是在原经营范围内增加品种、上规模，还是另辟蹊径，进入新的产业，这都需要进行大量的市场调查和科学、客观地论证分析，这些论证与结果也要在计划中加以体现，包括：项目落实、人员落实、组织落实。
另外，企业目前是处于生命周期的何种阶段，所生产的产品处于其生命周期的何种阶段，是引入期、成长期、成熟期，还是衰退期，应采取何种对应的措施，如何组织实施等，必须在计划中说明。
任何一个企业，如果希望在其行业当中生存并发展，则企业的规模就不是依经营者的主观愿望所决定的，要有一个行业集中度的评判方式，该评判方式是通过调查分析，可以了解从事该行业的企业基本规模，将给企业一个科学、合理规模标准。比如象钢铁冶炼行业，它集采矿、冶炼、加工于一体，必须是资金雄厚、规模巨大的企业，才能够在该行业中立足。
在编制年度计划时，企业领导也必须对本企业所处行业的集中度，进行正确的判定，根据这个合理规模，来拟定年度计划中的企业发展规模。信心膨胀、好大喜功，都将违背市场与企业的营运规律，导致企业大量资源的浪费。
年度计划就产品开发计划，要求分析：本企业现行生产的产品有哪些，通过市场调研拟定开发的产品有哪些，各个产品预计市场占有率多大，拟生产的数量是多少，所需要的原材料燃料、动力、机物消耗是多少，装备生产能力，人力、运力，资金是多少等，都要进行预算，都要分门别类地将数量、措施、实施进度、责任部门，甚至责任人明确下来，以利贯彻落实。
营销渠道的决策，对开拓市场、提高效益意义重大。企业将自己生产的产品推向市场，通常有两种方式，即直销和利用中间商。当企业的销售渠道确定下来之后，在编制年度计划过程中，就必须表述“如何落实和加强”的问题。例如采用直销的方式：在本地如何设办事处（经营处），在异地如何设办事处（经营部），从销售机构到销售人员的考核管理，经营管理费用等一系列的问题，都要在计划中明确表述。如果采取代理商的方式，那么：在哪些城市销售，选几个代理商，这些代理商的条件、地域分布，代理合同的内容，日常沟通，管理模式威九·国际(中国)官方网站，由哪些部门去落实，去组织实施等，都应在计划中确定下来。
产品的价格管理是项复杂而细致的工作。新产品存在一个初始价格（或试销价）的确定问题，只有此价格确定得科学、合理，产品才可以顺利地进入市场，被顾客所接受。同时，在产品价格管理上，还有一个面对竞争者降价的应对策略设计，以及拓展异地市场产品定价的问题，这些问题，却要在计划中落实到相关部门，并且落实到责任人。
企业把“产品”或“服务”的信息，有效地传播到目标市场的沟通活动叫促销。促销所采取的形式有：广告宣传、公共关系、营业推广、人员推销等。
（1）广告宣传、公共关系――其涉及的内容包括：采取何种形式的广告，开展何种形式的公关活动，如何组织实施，责任部门、责任人员是谁，时间、场地、费用、开支的数量等。
（2）营业推广――或称销售促进威九·国际(中国)官方网站，其涉及的内容包括：采取何种形式，如何具体操作，责任部门、责任人是谁，时间、场地、费用的数量等。
（3）人员推销――其涉及的内容包括：推销人员的招聘、培训、报酬设计，销售网点的建立，销售队伍的扩大，开展销售竞赛活动，帮助销售人员制定个人生涯发展计划，考核、奖罚等。
企业的组织结构应适应企业经营和管理的需要，以保证企业正常有序地运转，企业职能部门、监控部门应设置齐全，职责应明确，考核有标准，有方式。这样，就必须根据企业内、外环境的变化，对组织结构进行科学、合理地调整，或部门岗位有增有减，或职责内容有增有减，这就涉及到人力资源的配置管理，涉及到招聘、培训、薪酬设计、考核、激励等，年度计划都应有一套周密的设想，以便在计划确定以后，具体指导调整组织机构，使企业迅速进入健康的运行状态，确保企业经营管理活动的正常进行。
企业的人力资源，是企业重要资源之一。人力资源的管理问题，体现在年度计划当中，必须以适应企业经营与管理的需要为准则，必须确保把合格的人才配置到各个相应的岗位上，并确定其岗位职责、薪酬标准、考核内容、考核方法；同时还包括：如何组织人员培训，如何帮助员工制定个人生涯发展计划，如何激励员工等方面的政策等。这些内容必须纳入企业年度计划之内。
企业各类人员的报酬设计及其激励机制，是企业人力资源管理的重要内容之一，也是确保企业充分调动人员积极性的重要政策性措施。在年度计划内，在设计工资（含奖金）预算方案时，应充分考虑到薪酬调整的因素；同时还包括使员工感到有奔头、前途光明而准备采取的激励形式，如：职称评定、晋升、评优活动等正负强化措施；这些都应在计划内体现出来。
企业文化就是指企业成员共同接受的价值观，如：工作作风，行为准则，群体意识的总称。在年度计划当中，要规划企业：通过有意识的培养、树立和巩固某种影响成员的工作态度，使他们的个人目标与企业的共同目标尽量吻合，从而促使他们自觉地为企业目标的实现积极工作。
除了企业理念性质的价值观之外，还有一些具体的行为、情感方面的价值观，如忠诚度、敬业精神、工作主动性、正确理解批评的实质、成本观念、组织纪律性、反对互相攀比、反对老好人、尊重领导、正确定位自己………这些都要纳入企业年度计划内，以便今后有针对性地组织学习，以及定期进行总结、评比，以便使每个成员切实树立起这些价值观，并在规章制度无法复盖到的一些方面，对员工起到软约束的作用。
企业的规章制度,是指保障企业的正常运转，规范员工的行为而制定的文本文件。年度计划要根据企业内、外环境的变化，对原有的规章制度进行适当地调整、修改或补充，以便适应现时运行的需要。年度计划内要明确执行的责任部门和协作部门，以便健全和完善规章制度的运行环境。
企业要有活力，必须始终坚持创新的原则，尤其在技术创新体系方面，要有明确的推进计划，要做到项目明确、组织落实、人员到位、经费保证；只有如此，企业才能确保将市场需要的和用户满意的新产品，源源不断地生产出来，形成企业新的经济增长点，保证企业发展的后劲十足。
企业的生产管理内容包括：生产场地、装备、工模夹具、检测仪的设备；原辅材料、低值易耗品、机物料、燃料、动力；管理人员，生产操作人员，检验人员、运输、仓储人员等，对此都要根据企业的年度发展目标进行合理的配置，科学的调度，这是年度计划的基本内容。
（1）劳动定额――企业的产品、产量目标确定之后，就要进行操作环节的工作配置，而配置的主要依据就是劳动定额，因此，定额要准确，要在年度计划中及时地进行合理修定，使定额与不断改进的工艺水平、自动化水平、人员素质水平相适应。
（2）物耗定额――物资消耗定额主要指生产单件产品对原材料、辅料的消耗量。在年度计划当中，要根据工艺条件的变动，进行排料、下料的调整，必须注意到，在相关生产环节的生产先进性、科学性提高以后，相应的单件消耗就会降低；相反，就会增加。这些变量及其所导致的后果都要在年度计划当中做出明确的分析。
（3）考勤制――员工的出勤率，会影响企业的劳动生产率，进而会影响产品产量的完成。年度计划也必须对考勤制度进行反省与修订。
上述的三个方面的内容，都是企业基础管理的重要内容。都必须在年度计划内有个先进的标准，以便在人力资源、物资配备上做到科学、合理，确保企业整体计划的完成。
年度计划在对上述诸方面的内容作出设计、规划之后，还应对可能会出现的意外情况进行科学的预测，例如，在能源供应方面，可能会因电力供应不足而停电，可能会因传染病的流行影响员工的出勤，以及国家相关政策出现重大调整。
针对上述可能会出现的问题，年度计划必须提出应对措施，比如：计划添置一台备用发电机，确保在意外停电时，保证关键部门、关键工序上的用电，募集部分后备人员，作为员工缺勤的补充等，以便做到有备无患。
1．内容不全――上述诸方面的内容，是针对一般企业而言的。企业根据各自的实际情况，可进行适当的调整或重心有所偏移，但在制定年度计划的思考过程中，切不可有所遗漏，否则，意料不到的事端往往会导致忙乱失措，临时抱佛脚会漏洞百出。年度计划不系统是最常见的错误。
2．把目标当计划――有的企业在制定年度计划时，常把目标当计划，例如收入×××万元，产量×××万件，利税××万元等，但是，缺乏具体的组织保障和执行措施的设计，这种现象必须认真纠正，必须认清：年度计划的本质是达到目标的方法，而不是宏伟目标的堆积。
3．不切合企业的客观实际――有的企业进入成熟期后，往往会产生领导信心膨胀的现象，不切合实际需求的盲目投资，盲目扩大规模的危机随时发生，其结果造成企业人力、物力、财力的巨大浪费，这种沉痛的教训并不少见。
4．闭门造车地独自做计划——有的企业在制定年度计划时，没有通过广泛的集思广益，使年度计划的准确性大大降低，同时，也导致员工对年度计划的理解程度不深，不利于年度计划地方贯彻实施。
5．主次不分——有的企业年度计划主次不分，将任何方面都视为重点。这样齐头并进的工作方式，无法集中资源优势，效果必然不佳。年度计划要指导各级领导，要善于分清矛盾的主要方面和次要方面，首先集中人力、物力、财力，解决主要矛盾，其次解决次要矛盾，这样才能事半功倍。
